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第七期 ,文化  2011年9月1日

从全国征集的4,200名精锐部队:仙台市煤气局和日本煤气协会

4月12日,地震发生一个月之后,我来到了以樱花美景著称的仙台市太白区三神峰公园。樱花还未开放,进入公园后,看到里面停着山形县牌照的大型观光巴士。车上好像没有乘客,车的前玻璃上贴着”中国四国部会中队第1-2小队”字样的纸。这像是自卫队的名称,但是并不是自卫队。这辆巴士的乘客们,是为了修复仙台市的城市煤气而来到仙台市的广岛煤气公司的职员们。这辆巴士在这天成为了广岛煤气开栓队的基地。

大阪煤气宣传部的冈泽圭介科长,这次来到仙台进行日本煤气协会宣传业务的救援工作。他说”现在已经形成了一种纽带,就是只要城市煤气业界发生灾害,全国的煤气公司都会帮助受灾地区的煤气公司”。由全国都市煤气公司组成的日本煤气协会,在1968年的十胜冲地震后,制定了”在地震、洪水等紧急事态时的救援措施纲要”,规定了协会会员之间的互相救援工作。

“事先”准备,快速救援

Photo : Earthquake

由于地震的影响,在仙台市煤气局的供给地区内,有311,144户用户成为了这次修复的对象。城市的煤气供应,是在煤气制造工厂经过热量调节以及加入臭味气体等工序后,将煤气压力降低至高、中、低,通过煤气管道传输到各个家庭用户。

煤气的修复流程分为以下几步:①煤气栓的闭栓;②煤气管的修复;③开拴。这次由日本煤气协会组成的先遣队在3月13日进入受灾地区后,18日一部分煤气公司加入,进行闭栓作业。

另一方面,仙台港受到海啸的袭击,那里有煤气制造基地的港口工厂。在仙台市煤气局有两条煤气供给源,一条是从新泻通过管道线路供给,另一条从LNG船运送到港口工厂,其中第二条供给源中断了。

根据调查,从新泻运煤气的管道线路没有损伤,所以经过努力,23日从管道向港口工厂的煤气供给源已经畅通。决定了煤气的供给源之后,就要进行煤气管的修缮和煤气栓的开栓作业了。仙台市煤气局通过日本煤气协会,向全国煤气公司发出派遣修复对策队的要求,随时都有来自全国的支援部队加入到修复工作中来。

接到派遣要求时,广岛煤气局立即回应”我们已经通知了事先选拔好的职员”(营业技术部木村和重部长)。”事先”这样应急的迅速性,是这一行业的一个特点。

负责煤气管修缮的工程队42名成员在24日出发,而走访用户家庭进行煤气栓的开栓等工作的57名开栓队员于25日出发作业。修缮队开着装有重型机械和修缮用物资机械等材料的卡车,加上中途在富山休息的一晚,总共行驶了一天半的时间。因为仙台市中心的住宿设施灾后还未恢复,住宿设施不足。开拴队先后乘坐新干线和巴士,花费了12个小时。25日99名队员全部抵达宿舍所在地山形县天童市。

开栓队员的想法是”尽可能使更多的用户恢复使用”

Photo : Earthquake2广岛煤气队每天早晨8点从天童市出发,花费1个半小时至2小时的时间赶到仙台市的现场。

在距三神峰公园基地步行约15分钟的地方,开栓队员的业务用能源营业部的栗栖大辅主任,统一对开栓队进行了分工指导。栗栖主任从年轻的队员中选拔了经历较丰富的队员。基地巴士停在开栓队现场的周围,到了午饭等时间队员乘坐巴士返回。在现场的作业通常持续到19点多。

开栓队57名队员中的3~4名,负责赴现场工作队员的分组工作。陪我一同前往采访的经营企划室永田征人股长告诉我说”有的时候由于基地(巴士)停靠的地点较远,有的队员到达作业现场需要走很远的路。为了尽可能多地开栓,这些队员中午就不回来了。” 栗栖主任拿来负责区域的地图,上面用荧光笔标注了需要进行修复的用户。我正吃惊于上面标注的数量之多时,主任若无其事地说”今天大概要完成50户人家吧”。如果50户能够顺利完成的话还好,如果有住户不在的话,必须改个时间再次访问了。

Photo : Earthquake3一边说”我们来为您家煤气开栓的”,一边按了门铃。主人从玄关走出来的时候,栗栖主任一边鞠躬,一边说道”对不起真的让您久等了”。确认有人在家之后,首先进行家中煤气管道的检查。这时候就要用到一直挂在脖子上的软皮管了。在软皮管的一端装有压力计,用来测试是否有煤气泄漏。

确认了家里没有煤气泄漏之后,栗栖主任打开了位于煤气表下方的煤气栓。这是地震发生后为了确保安全,由其他的闭栓队关闭的。

这些工作结束之后,我们进入用户家中。栗栖主任检查了煤气炉灶是否有异常。这时用户也在旁边仔细地观察。在煤气炉灶的旁边,还摆放着地震后一直使用的便携式煤气炉。全部检查完之后,栗栖主任转动了煤气炉的开关。”……”,大家屏气等了大约2秒钟,城市煤气的蓝色火焰点燃了,用户的脸上也露出安心的笑容。

厨房的检查结束后,开始检查浴室。用户问道”今天就可以用浴室洗澡了吗?”栗栖主任微笑着答道”现在就可以开始了。”从进门到现在花费的时间不超过10分钟。”给您倒点茶休息一下吧。”栗栖主任坚决地谢绝了对方的好意,向下一户人家走去。

陪同途中,栗栖主任结束了一家的开拴工作后,刚刚关上门,就听到屋里传来惊叫声。一瞬间以为发生了什么事情,结果是这家的父母和孩子们的欢呼声”太好了!从今天开始可以洗澡了”。

“因为今天基地离得比较近”,过了13点的时候,栗栖主任为了吃午饭回到三神峰公园。被问到修复作业中的辛苦,栗栖主任只是说”谈不上辛苦。并说,去幼儿园的时候,孩子们围着我说’修煤气的哥哥来啦’,那时真的很开心。”栗栖主任不到10分钟就解决了午饭,重新赶回现场。

社么是管理众人的组织体制

采访开始5天后的17日,修复工作基本完成,比预计提前了3天,举行了修复对策队的解散仪式。全国51家公司,人数最多时达到4,200人。

如此多的人员,怎样进行指挥命令,从而使工作顺利进行的呢。大阪煤气的冈泽说”我们的指挥命令系统采取了明确的金字塔形的组织,从总领全体的大队长,到统领各个公司的中队长,到总管每个区域的小队长,再到每个区域的负责人班长……由于大家都抱着’尽早完成修复任务’的强烈愿望来到这里,所以大家才能够团结一致进行修复工作。” 在城市煤气业,最早的公司大约在40年之前就经历了”天然煤气热量转换”工作,同在震灾中的开拴作业一样,需要一家一户地上门开栓服务。并且,在这个作业中采取的是,将指挥命令系统和作业区域各自进行责任分担明确化的组织体系。这个经验在阪神大地震中修复工作中也得到了运用。”这样组织形式的要点在于,统领各阶层工作的负责人其熟练程度、经验以及领导能力。因此,各个公司通常在这样的活动中不惜投入精锐的人员”(冈泽)。

广岛煤气的木村告诉我”通过这样的经历,年轻人会改变”。据说,通过接触受灾地区生活条件艰苦的市民,队员们”尽早为他们解决困难”的愿望就会增强。这个全国煤气公司之间相互帮助的救援活动,也是锻炼年轻煤气工作者的生动课堂。

(译自《月刊WEDGE》2011年6月日号)[2011年6月] ,翻译《日本综述》


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