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第五期 ,讨论  2011年3月4日

与”无原则的漂流”诀别

是否动起来了

也许终于动起来了。

从企业设备投资来看,按季度的统计与前年同期相比,时隔三年半呈现出增长势态(2010年第3季度)。机床的出厂也在去年后半年有了大幅度增长。就连日本大企业中经营改革迟迟不见大动静的日立制作所,今年伊始也相继宣布了事业重组及研究所组织的改革方案。依照法律整顿后仍去向不明的日本航空公司的重组也终于尤如隧道走到了尽头,见到一丝光明。

处处呈现出朝前看的势头。只是这些各自为政步调不一的行动,到底是因为从长期以来萧条背后潜藏的病态中真正脱出而显示出的”多方面的表现”,还是仅停留在单纯期待景气恢复而迈出的”岑差不齐的一步前进”?从今以后将面临真正的考验。

并且,在我看来2011年的考验,将是日本企业和日本经济真正恢复的最后机会。

正是在20年前,1991年日本金融泡沫破裂。银行背上巨大的不良债权包袱,在世界也罕见的大型资产紧缩给了日本经济当头一棒。日本经济进入了90年代的萧条期,也就是人们自嘲的”失去的10年”。从那时算起已经经过了20年的岁月。90年代的萧条进入21世纪后依然持续。2006年发生的雷曼冲击虽在2008年稍微有些回暖,但失去的10年眼看就要变成失去的20年了。

1991年也是战后世界构造开始产生根本性变化的一年。91年1月开始了海湾战争。世界最大的原油产地区域出现了地缘政治学上的危机,美国的军事力量登上了行使实力的表面舞台。另外同年91年12月,苏联崩溃。它意味着共产主义的失败。

也就是说,冷战构造崩溃,世界的地缘政治学地图出现巨大的变化。美国的资本主义获得了胜利,以至世界的经济原理地图也呈现出巨大的变化。并且,进入21世纪后中国等新兴国家的发展日新月异,这一点也让世界的经济地图、地缘政治学地图呈现巨大的变化。

在这样一个世界的大变化当中,我感到日本的企业行动却始终在摇摆不定。恐怕这就是持续20年萧条的最基本的原因吧。”没有原则的漂流,无全球概念的公司内部理论”,令人十分遗憾,这便是潜在于当今日本经济社会的底流。

失去路标,丧失信心的日本企业

在不断变化的形势下,且在经济活动超越国境不断扩展的当今世界,经营的具体政策措施当然必须与其变化和不断扩展的环境状况相适应。但是同时,许多企业家认为即使时代变化或展开事业活动的国家范围扩大,也仍然应该坚持自己企业的理念和原则,以此维持自己的自主性,或者必须顺从某种经济的原理原则。也就是说:用”经营的具体政策措施=环境x原则”这样一个公式思考问题,是经营的原点。原则中既有关于经营方式的原则,也有经济原则。

但是,回顾这20年间的日本企业状况,不得不说呈现”没有原则的漂流”现象相当多。我不是说所有的企业都是这样。但是,口口声声称赞美国式经营是全球标准,90年代后期众多的企业效仿美国,采用成果主义人事以及公司集团治理,最近又展开公开改革还有对研究开发的等级关口管理系统等等。是不是忽视美国与日本的环境不同,单纯模仿显得太多了! 另外,许多企业在海外开展事业时,抛弃自己在日本的劳动习惯原则,搞”当地化”。这也是一种没有自主的原则,效仿当地国家的作法。与此正相反,也有企业把在日本的经营具体政策措施原封不动地搬到海外。举个例子有些人把日本式的原则照搬、不按照当地情况去改造,而以”这是日本总公司的作法”为理由,一味地坚持贯彻施行。

更加严重的漂流要数”美国是如何如何”的论调吧。90年代后期专横跋扈的”美国企业这样做了,日本企业也必须要做”,这样的单纯模仿。但是乘势大讲”美国”的”如何如何”的人在雷曼冲击后美国开始萧条时,大多表现出复杂的反应。在与日本的相对关系中,美国绊了一跤多少可令人欣慰。但作为”美国如何”这个通往未来的路标倒了,又让他们感到困惑。

也就是说,本来以为雷曼冲击下美国绊了一跤,日本企业应该能够找回信心,可反而有更多的日本企业失去了自信。这种现象的背后看来就存在着没有原则的漂流。

难以摆脱的”无地球仪(全球)概念的公司内部理论”

“无全球概念的公司内部理论”典型例是那些不顾实际采取强行政策的企业,也就是众多人都感到”在海外那种战略理论不能成立”,却坚持”从公司内部的理由只能这样做”的公司。多出现在电子产业,特别是IT以及通信领域。

在这些领域里,这20年来韩国企业出现了惊人的增长,接连不断地侵蚀到日本企业的得意领域。半导体、液晶、手机、电视,势如排山倒海。具有代表性的典型是三星。

有人对韩国企业的成功说明道:他们是个人控制的财阀,又受到政府的资金援助,可我不这样认为。当然,个人的意志决定迅速,有政府撑腰投资大胆确是事实。但更根本的问题是,韩国企业采取了适应战略理论、经济理论的行动。而日本企业由于从各种各样的国内、特别是企业内部的复杂关系中难以脱身,无法采取相应的战略。

超越国境最普遍的原则是经济原则。规模上的经济理论、价格攻势的理论等经济原则是冷漠的。轻视这些简明的经济理论,一味专心于公司内部的理论,就是”无全球概念的公司理论”。

当然,现存的国内产业构造成为障碍,使各企业很难单独大胆地采取行动,也是一个理由。但正因此为了对应地球规模的经济原理,就有必要采取改变其构造本身的经营活动。公司内部多少流些血,也比被置于死地的病患要强。例如,手机制造业,竟有9家公司面向小小的日本市场在生产着,我认为这种状态绝不会是符合地球规模的经济理论的。

还有,不仅手机电话,在各种各样的产品领域,日本企业的产品不符合新兴国家市场要求,功能和性能,特别是价格过高,不能满足当地的需求。这在很早以前就被指出。所以,只须放宽规格即可解决的,却总要找种种理由说不能实现。”公司内部的质量保证部门对质量要求非常严格”、”开发那样’低’规格的产品,会降低技术人员的积极性”、”从现在的进货单位不可能筹措到如此低价的部件材料”等等,各种各样公司内部的理论优先,使放宽规格就是不能够实现。

后进国与先进国的双重心理拘束

被美国式经营和亚洲企业的攻势所困扰的日本企业,与夹在美国和中国之间徘徊的日本政府的处境情形相仿。冲绳问题及尖阁诸岛问题中民主党表现出来的慌乱虽然让许多日本企业家叹息不止,但日本企业的情形又何尝不是相差无几。

那种姿态,明显对美国持有后进国的自卑心理,对亚洲(特别是中国)有为先进国的综合症烦恼。也就是被夹在中间双重心理拘束的境遇。

日本因高工资,不采取像先进国家样子的战略则没有存在意义,由于这种思想,结果成为仅靠高附加价值、技术特殊化的单纯打法。经营思想也依然保持着近于信仰美国。

确实,不论哪个国家的企业经营,只要有好的地方都应学习。但是,是否是好的榜样,与日本企业实际状况对照是否意义重大,不经过这样的理论核查,而盲目效仿的作法,被人视为是后进国的心理也是无奈的。

之所以认为后进国心理不好,并不是出于永远当后进国太不像话这样感情上的理由。而是这种心理将会带来错误的判断。

判断的错误之所以产生正是由于轻视了美国的经营实践在美国有效,这一不言而喻的前提。

美国企业在美国运行经营实践有效,是因为它当然适合美国的社会条件和历史条件。这些条件在美国是理所当然,无须明示,是”默契的前提”。

不认真审视这不言而喻的部分,而只依表面的经营实践在日本照猫画虎,本来在美国起作用的理论前提根本不成立,当然在日本也不会顺利取得成功。

并且,持有这种后进国心理后,不仅会单纯盲目追从,还有更大的危险,即不能正当地评价日本的强项。不知不觉地缩小了自己的优势和思考范围。

这是最后的机会

这样,日本企业就像自己绑住了自己的手脚进退不得。为了早日觉醒,冲出长期的萧条,必须深刻思考自己的经营原则,在地球规模的理论当中描绘出宏伟的前景。

构筑”新”日本流的经营,其实”深”日本流才是其关键。过去的日本为什么能够成功?不正是由于”深刻”地思考了其理由,确认了自己的原则,再把理所当然的经济和战略理论结合日本实情深入探讨了吗? 将上述在整个日本实施,恐怕这次是最后的机会了。因为要”摆脱萧条”,并展开”深入”的外部构造因素和内部构造因素勉强能凑齐的情况,也就这两、三年才有可能。

最大的外部构造因素是对美国式金融资本主义的怀疑所形成的世界性潮流。原本靠与美国式经济不同的日本式经济和经营构架成功的日本,对美国式金融资本主义应该不是得心应手的。但是,1991年共产主义的失败或是美国式资本主义的胜利,成为迫使日本企业开始没有原则漂流的压力来源。

而这一压力来源因雷曼冲击开始笼罩上阴影。成为日本回归原则的外部构造因素。但是,如果日本在这样的环境下踯躅不前,世界性的”经济和经营原则”潮流将会怎样变化可就又无法预测了。因此,没有犹豫的时间了。

摆脱萧条的内部构造原因,我认为最大的是日本企业在职人员的年龄构成。今后的5、6年间,在现场体验过巨大的成功或感受过增长的一代,从年龄上来看在55岁至65岁之间的,作为企业家层留下来的人。他们在泡沫经济崩溃的时候曾是35岁到45岁,进公司工作10年到20年,赶上了日本依然增长的时代,经历过相应的成功体验。

这些企业家一代率领的2011年的日本企业,人才的中心是在泡沫崩溃之后进入公司的人。91年作为新入公司20出头的职员,现在也已经40出头了。他们正是企业的核心力量。他们的下面是更加年轻的一代人。

20岁前半期至40岁前半期的20年,是人在工作岗位上最经受磨练的时期。而这最宝贵的时期正遇上泡沫崩溃后失去的20年,这些人正是当今日本企业的中心人物。他们不仅没有体验过真正的成功,还一会儿裁员一会儿经营改革,是以善后的工作经验为中心的一代。

成功的体验往往会束缚人,但现场体验是思考日本式经营原则的基础,同时也能成为认识地球仪规模设想之重要性的现场感觉的源泉。当今的企业家一代人中尚经历有这样的体验。但是,如果持续再萧条5年的话,即便是再大力主张应坚持原则,具有地球仪规模的思想方法,可那时大部分人却都会变成是从未经历过现场实践的了。

也就是说,应该趁当今的日本企业中还留有曾经历过成功经验的一代人,尽快制止没有原则的漂流状态,阻止无全球概念的公司内部理论继续泛滥,否则,更长远的人才前景将会更加黯淡。

这样,不论是从外部构造因素还是从内部构造因素来看,目前都已经是最后的机会了。

“加拉帕戈斯式蓄势以待”与”人本位主义”

至于新日本流的关键战略思想,我并不认为有多么的崭新。不如说关键在于对陈旧原则的温故知新。当然,对经营具体政策措施的想法,在新的环境下必须有新的具体的概念。

我认为或需要有2个具体的概念。那就是”发挥日本强项的概念”和”从束缚日本的条件中解放出来的概念”。经常说日本企业患有加拉帕戈斯综合症,可患上加拉帕戈斯综合症又有什么了不起,这种摔倒了再爬起来的态度,才是这两个具体概念的”奥妙”之处。

为充分发挥日本强项的战略思想,就是活用”复杂的机关妙术”。复合材料、复合装置、复杂的基础设施系统(例如:电力、铁道、水)、复杂的服务系统(例如:快递)等等,这些似是产品领域的内容,但产品本身的复杂、对应客户需求的方式复杂、生产流程及事业系统的复杂等,将这些都由日本向外提供,就是这样的战略思想。

全面实现”复杂的机关妙术 “的所有能力,因每个具体环节均不得有半点松懈,数量会很庞大。以往日本企业就是在日本列岛上完成这个作业的。其运作能力之高,例如开发阶段的整合能力等,曾多次得到认证。把这种想法扩大,将以各种各样的形式实现”复杂的机关妙术 “的能力,变成日本企业强项的核心。

确实,这种能力积蓄也许就是加拉帕戈斯的进化。但是,改变一下心理状态把它当作强项就好。这种领域的世界需求,也许还不太大,但早晚新兴国家市场会朝着这个方向走。而且已经有了一定的先兆。因此,我们应当蓄势以待。也就是”加拉帕戈斯式的等待”。

为从束缚条件中解放出来,其战略思想是降低或放宽规格要求。如果对我使用”降低”这个消极的表现不中意的话,也可以称它为零标准规格。其目标是生产这种与当今日本企业产品的规格常识截然不同的,更加简单的产品,仅有”复杂的机关妙术”则会有许多领域与地球规模的经济理论不符,因此,这是一个非常必要的概念。

其实,只要追溯到日本加拉帕戈斯式变化的数十年以前,就应该知道那时并不尽是像今天这样高质量的产品。因此,只要把时针拨回到从前即可。追溯自己做过的事情。也就是说回到加拉帕戈斯的诞生时期。

不仅靠这具体的想法,在经营原则方面把温故知新作为关键战略也是非常必要的。经过选择我认为最有力的候补应该是战后日本企业成功的原则,也就是”人本位主义”。

所谓”人本位主义”是指企业内部以及企业与企业之间,建立稳定的人与人的网络,并谋求发展的思想。其优越性的源泉在于网络中获得的磨合能力,及现场的小组学习能力。这才是日本企业的生存之道,这一点我持续强调了20多年。我的这种想法至今依然没有改变。

在海外,赞同我这一想法的人一般也会有几成。这一比率根据不同的国家会有所变化。美国比较少,中国出乎意料也许会较大。但美国也有较少的如谷歌等以这种思想为基础的企业。

不论是叫做加拉帕戈斯式蓄势以待还是叫做人本位主义的网络,没有必要把各个国家的市场和所有人类都作为对象。只要考虑有几成对象就可以了。

向我国的先辈们学习原则

原则也许不只是人本位主义。但我认为众多的日本企业的经营家们认真地深入考虑原则的话,一定会有许多共同的地方。作为这种原则的起点,让我分别来介绍一下明治、大正、昭和经济人的语录。

明治时期的经济人,被誉为日本资本主义之父的涩泽荣一,讲过这样一句非常有分量的话。

“只选择心悦诚服的东西”。涩泽荣一在中国古典《论语》中找到了自己的经营原则。他以论语为基准的谈话录的现代语译本,最近以《经营论语》为题复刊。那里面的一段话,难以让人置信是在大正初期写的。

“今天,欧美的新思想被我国广泛引进。这是非常可贵的。但是,仔细品味,日本人是否能够接受,并且确认是否适应其国民性,应该在仔细研究的基础上,只选择心悦诚服的东西。〈中间省略〉我渴望所有的进步,但特别是在海外思想流入盛行的今天,欲唤起日本人注意的是,认真识别理论之善恶的重要性。” 大正时期的经济人,让我们选择丰田佐吉。他不仅发明了震惊世界的自动织机,还在日本大办纺织业,并且立即大规模打入中国取得成功。丰田汽车的鼻祖不仅是工程师还作为实业家举足轻重。

他在将要打入中国的时候,遭到了公司干部们的反对。对此,他的一番话正适合讲给当今的日本企业。

“让我们打开门窗,外面的世界是广阔的。” 昭和时期的经济人,本田技研工业的创始人本田宗一郎的话非常好。他说,人生是由看一看、听一听、试一试组成的。大多数人缺乏的是最后的”试一试”。他本人进行了各种各样新的尝试,不论是技术开发还是打入海外市场,接连不断,取得了让人惊喜的成功。他的口头禅是:”试都不试一下,能知道什么!” 日本企业需要稳定不漂流的原则。必须持有放眼全球规模认真追求的理论。为此,承担经营责任的人必须拥有自己的理念和哲学。本田宗一郎虽然只有小学毕业,是在现场练就工作能力的,但他非常重视理念和哲学。他说:”没有理念的行动是凶器,没有行动的理念则是毫无价值的。” (译自《Voice》2011年3月号)[2011年3月]


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