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第二十五期 ,经济  2016年4月10日

京都企业的绝招
在全球范围竞争的秘诀就在古都!
京瓷、日本电产、村田制作所——在全球范围绽放“绝无仅有”的产品制造企业,为什么都是京都的企业呢?

 

京都是日本的硅谷

京都是日本的硅谷

 “到了日本,我们一定要去一个城市,那就是京都”——今年春天,来自中国上海市的某个地方政府视察团来到日本,他们对日本的民营智库提出了这样的要求。他们并不是想要参观古都,视察团的成员这么说道:“我们认为京都正可谓是日本的硅谷,我们想要学习它之所以这么强的秘密。”

京都作为著名的观光名胜而闻名全球。拥有1200年历史的这座城市,有着另外一面,那就是正像IT企业集中在美国的硅谷那样,以电子相关产业为首的卓越的制造业企业都集结在京都。而这些京都制造商,在全球范围的制造业产业正有着越来越强的存在感。

9月25日iPhone 6S在全球发售。最引起瞩目的是它的“3D触摸功能”,这项功能可以通过液晶显示屏感知按压下去多少深度,能通过极其微小的振动回馈操作感。支撑着这一功能的是显示屏内侧的超小型发动机。这种高性能的产品,能够精细地控制每一次旋转。日本电产完全垄断这一产品的供给。日本电产在生产电脑的基础零件HDD(硬件驱动装置)用的发动机方面位居全球首位。在目前电脑市场正在日趋缩小的形势下,可以预计到下一个有望成长和增收的源泉就是像3D触摸屏这种被“触感”技术所采用、具备高附加价值的发动机。

   大众汽车(VW)的排气作弊问题震撼了整个汽车行业。发现这一作弊的是美国西弗吉尼亚大学的实验,在那里使用的是堀场制作所的排气计测系统。堀场制作所于1964年生产了汽车排气测定装置的国产第一号机。如今在这个领域,该公司占到全球80%的份额。美国环境保护局(EPA)在收到该大学的实验结果后,进一步追查大众汽车公司时,使用的也是堀场制作所制造的测定装置。

   不只是这两家公司,村田制作所的积层陶瓷电容器、京瓷的陶瓷系列产品、SCREEN控股公司的半导体晶片清洗装置,都是由京都企业生产的占全球份额首位的产品。这些公司也切实地在海外获得巨大的收益。

   京都制造商的优势不仅仅是占到较高的市场份额。东证1部上市的京都府的制造业29家公司。这29家公司中有27家的盈利能力或健全度、或是这两者都超过了东证1部的制造业862家公司的平均值。与此同时,销售额规模超过东证平均(4082亿日元)的只有京瓷、村田制作所、日本电产、欧姆龙和任天堂这5家公司而已。

   这些企业无关规模的大小,其经营体质都有着“肌肉发达”的特点,在股票市场,这些企业被称为“京都牌子”,受到投资家们的另眼相看。以收益性和健全度为背景,整体来看,每股股价都偏高,普遍在高于东证1部上市企业水准的范围。

产业的“马赛克”孕育了下一个革新

   有一个指标可以很明显地体现这些优良企业集结在京都这个城市,那就是工业统计的毛附加价值额。这个指标是从制造业的出货金额中减去原材料等金额后得出的,表示地区内通过生产活动所创造的附加价值。从这个金额来看,京都市作为没有海港的内陆城市,稳定地位居第二名,仅次于爱知县的丰田市。

   在此需要引起注意的是两者内容的不同。根据2013年的数据,丰田市的毛附加价值额的80%以上是来自于运输用的机械器具。这一点非常如实地体现了丰田市是以丰田汽车为中心的企业城市。而与此相比,京都市的饮料、香烟、饲料占到17%、电子零件、设备、集成电路占到16%等,把前四种全部加起来也只不过是整体的60%前后而已。像“马赛克”那样,多种多样的制造商共存,这就是京都。

   在同一个城市里,如果有不同行业的众多而杂乱的中小企业存在,那么其环境就会成为促进下一轮技术和商务革新的“孵化器”——都市经济研究的泰斗、美国记者、已故的Jane Butzner Jacobs曾经作出过这样的论述。而京都,无疑就是Jacobs心目中的理想城市。

   此外,野村综合研究所的神尾文彦主席研究员指出:“集中到东京这一个中心的趋势越来越严重,在这一形势下,地方城市关键要看是否身在地方,却拥有与世界相连的功能,也就是能否培养地方枢纽。这是地方城市繁荣的关键,京都能成为其典范。”

   “京都的成功,并不是因为它是京都,而是各家企业不断努力开展经营的结果。”这句话是村田制作所的宫本隆二执行董事说的,他作为一个在第一线从事企业经营的人,说的的确是事实。但是,当我们追踪各家企业的轨迹,就会发现无数个点仿佛构成了一幅风景,我们能够看到京都企业所特有的“绝招”。

绝招1
密切的交流并不是增进友谊

“我非常尊敬立石一真。创业后十年前后,我受到他很多的关照。”在六月份举行的股东大会上,日本电产的永守重信会长兼总经理万分感慨地这么说道。

   日本电产在创业次年的1974年,曾经作为日本国内的新兴投资开拓者——京都Enterprise Development(KED)的第二号项目,接受了500万日元的投资。促成这一投资判断的人,是曾经担任KED总经理的立石电机(现在的欧姆龙)创业者立石先生。

  由于日本电产获得了由立石电机、华歌尔、京都银行等共同出资的KED的出资,日本电产在京都的财界建立起了信用,在资金周转方面的担忧也减少了。同时,以投资为契机,永守先生每当为经营而烦恼时,就会前去拜访立石先生,请他给出一些建议。也就是说,他从近在身边的前辈那里获得了为初期成长铺路的原始资金和信用、同时也获得了指导。

   在东京的经营者眼里看来,京都的经营者之间交友关系之深是很大的一个特征。比如在祗园曾经有过名叫“ELEVEN”的会员制俱乐部。由华歌尔的创建人冢本幸一先生提议开设,京瓷的稻盛和夫名誉会长是其共同经营人。当地财界人士经常会聚集在这里,有时还会有东京、大阪的经营者加入进来,一起把酒畅谈。

   冢本先生去世后,ELEVEN也就关门了,但是人们又承袭了这一传统,于2004年开设了京都经济俱乐部等,直到今天,依然存在着多个经营者的交流平台。“不管是稻盛先生还是永守先生,只要说想在京都和他们聊聊,马上就能见到,京都具备这样的环境。”堀场制作所的堀场厚会长兼总经理在自己的书中这么说。

   像这样的网络不仅限于经营者这一层面,对京都企业的动向十分熟悉的京都大学经营管理大学院的川北英隆教授说:“像秘书和部长这样从事实际具体工作的层面也有着跨越不同企业界线的交流场所。”有很多东京的经营者目睹这种亲密无间的关系,感到“京都的企业互相都很要好”。但是京都企业的网络,绝不仅仅只是增进友谊的地方。

于2004年开设了京都经济俱乐部等,直到今天,依然存在着多个经营者的交流平台。

于2004年开设了京都经济俱乐部等,直到今天,依然存在着多个经营者的交流平台。

“在进行技术开发过程中碰到困难时,‘这个问题的话,只要去问那家企业就会教你’,像这样毫不吝啬地分享智慧,就是京都企业的特点”。这样告诉我们的,是制造全自动鸡蛋分类包装机械的Naberu公司(南区、2014年度年销售额为32亿日元)的南部邦男总经理。Naberu公司于70年代首次在日本国内生产了同类机械,同时像这样规模的企业,出人意料地持有约120项专利,是什么支撑着如此强大的开发能力呢?他说是企业之间共享的智慧。

   与此同时,在这样的网络中,也会互相交换关于业绩、资金周转、人事方面的问题这些负面信息和风险信息。“只有成为被信赖的内部人士,方可获得质与量兼优的优质信息。”南部总经理这么说。

绝招2
别人不走的路上遍地财宝

为何京都企业能够毫不犹豫地与其他企业共享经营秘密呢?这有它的理由。因为在商务市场上,面对面开展竞争的对手关系在京都较为淡薄。各家公司都有着一个很明显的倾向,就是尽量避开其他公司开展业务的领域,而宁愿把力量倾注在即使是间隙产业、但也是唯一的产品中去。

   间隙产业,也广泛地存在于未上市的企业,Ishida(左京区、2014年度年销售额为981亿日元)在制造用于食品生产线上的测量器方面,占了70%的份额。片冈制作所(南区、13年度销售额为43亿日元)就占据着锂离子电池激光焊接机市场的一半份额。

《为何电子零件特别强》的作者、Frontier Management Inc.的村田朋博总裁指出:“在制造业,市场份额第一名的企业和居于其下的企业,盈利能力截然不同。京都企业为什么强,原因在于在间隙行业彻底追求极致的手艺人气质”。京都企业之所以盈利能力这么高,可以说是拜“间隙志向”所赐。

   对经营者而言,经营内容的扩大有着不可抗拒的魅力。但即便如此,又是什么理由促使京都的经营者不拼命追求规模的扩大,而是专注于自己拿手的领域呢?

   村田制作所的创业人村田昭先生在年轻时,曾经向经营陶瓷店的父亲提出过这样的建议:“做小生意将来不会有多大的发展,不如增加一些客户。”于是父亲便这样告诫他:“要想增加订货,就势必要向同行业公司的客户进行销售,如果不降价,就拿不到订单。但那样的话,就会给同行业的人添麻烦,自己也赚不到钱。”父亲的方针就是:只有选择不会和同行业公司发生竞争的新领域,才可以去拓展。在父亲的影响下,村田昭开始着手特殊瓷器的领域,这也就是现在的陶瓷电容器的起源。在这座盆地城市,为了让大家互相之间都能舒适地生活,其智慧就是“避免竞争”。

   京都经济同友会的丰田博一事务局长还这样补充道:“到明治维新为止,以皇族为对象的生意是地区产业的中心,其结果就是孕育了为优质客户制作高品质的产品、并以此为荣的价值观。”他指出,这种文化其实也带来了影响。

绝招3
东京算什么

京都最大的企业——京瓷通过和美国IBM的交易而实现了创始期的成长。其背景是当时的国内大型企业对还是新型企业的京瓷冷眼相待。即使稻盛先生他们前去拜访东京的企业,对方都以“我们才不会和你们这种风一吹就会被吹跑了的中小企业发生业务关系”为由,冷淡地拒绝了他们。

   日本电产也尝到过类似的屈辱感。还在创始期时,在向东京的电机大企业销售产品时,“你们有几个员工?你们有多少资本金?”类似这样,对方曾劈头盖脸地净问他们一些与业务本身毫无关系的问题。

   就在这样的形势下,永守先生单枪匹马闯进了全球大公司、生产录音机的3M 公司。虽然永守先生未经预约而直接前去拜访了总公司,但是3M公司的员工们认真聆听了永守先生的说明,并热情地接待了他,还询问他“这一产品对我方公司的业务会起到怎样的作用。”结果,以这次突然造访的销售为契机,日本电产获得了1万5000美金(当时约460万日元)的订单。对于一个以2000万日元的资本金刚刚创建不久的企业而言,这份合同无疑成为巨大的转机。

   京都给人的印象就是老字号非常多,但是,与此不同的是笔者在这里关注的京都制造业企业的绝大部分都是在二战后创建的。作为城市,说心里话,京都认为东京在档次上是不如自己的,但是要论当时的“企业档次”,京都的企业远远比不上东京的大公司。希望有一天能得到东京的承认……不,并非如此,京都能采取直接叩响世界大门的行动,其实正是出于京都一流的骨气吧。

绝招4
能依靠的只有自己

不管怎样扩大盈利,手边的现金流一旦枯竭,企业就难以逃脱破产的结局。反过来说,只要有足够的资金,就能忍耐业绩低落的时期,不断地为恢复成长而进行投资。体现了这一经营大原则的就是任天堂公司。

   今年夏天去世的岩田聪前总经理,是为人们带来任天堂DS和Wii这些超级热卖产品的著名经营者。但是,在2009年3月的年度决算达到1.8兆日元的销售额后,智能手机夺走了游戏的轻度玩家们,公司陷入了业绩低迷的低谷。在某一年的定期股东大会上,投资家们提出了要求削减员工人数的要求,岩田先生一口拒绝了这一要求,他说:“在满怀担忧的情况下制作出来的软件,真的能够打动用户的心吗?”于是,正如他的发言那样,公司并未进行人员削减。

   从鼎盛期起的三年期间,公司丢掉了年销售额的三分之二,就在这种十分严峻的低谷期,任天堂之所以还能继续维持对人才的投资,是因为其拥有9152亿日元的净现金、和高达86.2%(2015年3月底)的资本充足率这一极其良好的财务“体质”。

   即使达不到任天堂这个水平,从整体上来说,京都的制造商们的资本充足率普遍较高。其原因之一便是前面已经提到过的由于间隙加上高收益的业务模式,自然而然就会有较为丰厚的利润。另一个原因是因为它们有意识地加固企业的财务基础,在任天堂的经营方针中,明确写明了这样一条:“成长中所必须的研究开发和设备投资等全部使用留存利润”。另外比如欧姆龙公司,在二战后不久定下的经营方针中,加入了“不贷款”这样一条。

   说到底,京都企业没有可以依靠的“大靠山”。而东京和大阪在地区上则存在着以财阀为首的大企业,如果是在它们系统中的企业,在资金周转和信誉方面,都能获得大企业的支持。但是缺乏这一条件的京都企业,只能通过自助和努力来维持经营。

   此外,政治背景似乎也对提高独立自主起到了促进的作用。自从1950年蜷川虎三先生就任京都府知事一职,就开始了长达28年的革新府政。在这段时期里,不但企业无法期待政府采购的需求,而且还不得不与走在前沿的劳动组合作斗争。当时,华歌尔的冢本幸一先生出于蜷川虎三知事的名字,在自己家大门口摆放了老虎的垫子,他每天都要狠狠踩过这块垫子后才出门。由此可见当时的经营者层对蜷川府政有着非常强烈的反感。能依靠的只有自身的才能和资金——像这种严峻的时代,也磨练了京都制造商的金钱观念。

绝招5
孕育更为优秀的年轻人

京都经济同友会的丰田事务局长指出,对于很久都没有从京都诞生上市公司一事,目前“有着非常强的危机意识”。从1992年创业的信息通信企业Faith于2001年上市后,就一直再没有过京都的公司上市。虽然也有像互联网服务的Hatena(中京区、年销售额未公布)这样,在业界得到一定评价的上市公司,但是不可否认,在对产业界的影响力上,还局限于非常小的范围。

   另外,京都的新公司公司开张率为1.78%(2012年),考虑到东京都23区、大阪市、福冈市等都超过2%,也就不难想象京都的财界会对本地的创业家教育抱有危机感了。从战后到高度经济增长时期,京都作为众多企业诞生的土壤,先驱企业及其经营者曾经以“孵化器”或指导者的形式参与其中,这一点不容忽视。正如前面所述的那样,日本电产的永守先生曾经受到过欧姆龙创业者立石先生的熏陶,实际上立石先生自己在作为实业家还缺乏实际成绩时,也曾经是岛津制作所的外派加工单位,由此而确立了经营基础。岛津制作所向堀场制作所传授过机械制造,可谓是京都制造业企业的摇篮。从优秀的企业群中更是诞生了优秀的企业。二战后实现的这一循环能否持续到下一代呢?这可以说是京都的优势,同时又可以说是京都面临的课题吧。

[译自《周刊东洋经济》2015年10月10日刊,本文经东洋经济新报社同意翻译转载。]


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