面对全球化、数字化的大浪潮，日本企业不断上演着激烈的竞争。尤其是在AI相关技术方面，媒体总报道，日本被私下议论“已落后周边国家”，与全世界的外资企业相比，一直处于困难状况。

但是我们把目光转回国内，就会发现日本创业超过百年的“老字号企业”目前实际上有34,394家(根据2017年东京商工调查)。有些研究者甚至认为超过10万家，与海外各国相比较，数量尤其众多。2019年，有名企业如任天堂迎来130年、森永迎来120年、奥林巴斯和日本碍子迎来100年。世界最古老的企业是大阪一家叫做金刚组的神社寺院建筑公司，创业于飞鸟时代的578年。被吉尼斯认定为世界最古老旅馆的山梨县西山温泉的庆云馆也是在飞鸟时代的705年创业的。

欧洲最古老的公司据说是意大利的一家金属加工公司，创业于1369年。而美国连建国都甚至晚到18世纪末，因此无法比较。

为什么日本的老字号企业很多呢？他们是做了什么样的努力，而能够成为始终陪伴消费者的存在呢？笔者认为其中凝聚了日本企业能够坚强走过“令和”时代（2019年为令和元年）的启示。

日本有很多老字号企业的主要原因分为外在原因和内在原因。

外在原因可举出四个：

1　没有殖民地统治历史

2　存在社会结构的巨大变化

3　太平盛世的持续

4　顾客的存在

 

第二个条件与第三个条件看似矛盾。笔者希望大家想象一下战国时代及之后的江户时代。战国时代的织田信长执行“乐市乐座”政策放宽管制，以奖励新的创业。然后经过接下来的江户时代270年太平盛世，那些企业得到了成长。顺便提下，如今知名的老字号企业中就有很多是在明治维新前后创业的。明治维新和两次世界大战等变革期诞生了很多新的公司，并在此后的稳定期成长为老字号企业。日本不断重复着这种历史。

接下来举出四个内在原因。

1 经营理念和家训的存在

2 经营者(入赘女婿)的资质

3 传统与创新

4 轴心

 

首先是“经营理念”。诞生后不到半个世纪即成为世界级精密电机企业的日本电产公司的创始人、会长兼CEO永守重信在创业当时就制定了“为社会做出贡献，同时致力于公司的繁荣和全体员工的兴旺”的经营理念。金融危机时，日本电产公司预测每个月将出现近百亿赤字，董事劝说永守不得不裁员了。但是，永守以企业理念为盾，没有进行裁员。反之成功说服全体员工减薪5%。

然而永守的故事并未结束。不久业绩恢复后，他在下调的相应月份金额上附上定期存款的2倍利息后支付给了员工。

回到“致力于全体员工的兴旺”这个企业理念的原点，公司在艰难的时候也不放弃员工而选择同甘共苦。日本电产公司始终表示自身是一家坚守企业理念的效果，不仅仅是为了让当时的员工放心。即便未来出现同样的危机，“坚守企业理念的公司”的信赖也会让员工团结一致吧。这样企业就会存活下去。

重要的是，这个经营理念，即便经营者变更，也必须遵守。这里登场的就是第二个原因的“入赘女婿”。

曾经的家主制度在自己的儿子不适合继承家业的时候，可以招社会上的优秀男人做上门女婿，成为一家之主让事业继续存在。多亏了这种机制，经营理念得以继承并让企业发展起来。

第三是“传统与创新”。也就是说坚持更新自家公司的技术。

大前提是长期存在的企业除了理念，还具备独有的技术和观念。这就是“传统”。能够顺应时代的潮流并进行“更新”的企业就会成为老字号。

最近流行开放式创新这个词语。把自家公司研究开发的技术与社会上已有的技术相结合并实现技术创新。片假名也许会让人觉得耳目一新，但如果是机器厂商，其实一直都在与部品厂商等共同推进这种措施。

不过，笔者认为当下的只奖励开放式创新的风潮很危险。如果过于依赖其他公司，自己公司的技术就会出现空洞化。

最关键的是第四点的“转身（pivoting）”。请大家看下表。笔者在企业描绘的成长战略图安索夫矩阵上加上了自己想法。横轴是“事业、产品、服务”，纵轴是“顾客、用户”。越往图中的右、上方移动，就慢慢从“现有”移向“新规”。

例如，以现有的顾客为对象推出新产品和新服务的战略，就相当于从类别①移动到②的“开发新产品”。

转身（pivoting）原本是篮球中使用的词语。这个动作是一脚不动，另一脚移动。套用到企业，一脚就是“成为核心的自家公司的优势”，另一脚就是“新发展的领域”。

 

 

一般来说，发展到图中的右方、斜边和上方的浅灰色类别②、③和④，比较容易成功。另一方面，外侧的暗灰色类别的⑤～⑨，从①来看就是“飞地”。如果不按照顺序，一下子跳到飞地，基本上都会失败。这是因为过于偏离自家公司的强势。

如果能够高明地操纵核心，可持续发展的企业就会成为老字号。笔者就用几个例子进行说明。

Ⅰ 类别③“开拓近邻顾客”津村公司 (创业126年)

因中药而出名的津村是从津村重舍1893年在日本桥开设的重要局“津村顺天堂”起步的。

顺便说下，津村重舍是奈良县出身的三兄弟中的老二，1899年出生的老大在大阪创立了乐敦制药的前身信天堂山田安民药房。

由于中药和巴斯克林的热卖，津村1991年的销售额达到1千亿日元，从业员多达3300人。但是，随着泡沫经济的崩溃，销售额也出现剧减。本来，医药品事业不容易受到社会经济状况的影响，但美术品的进口销售等与主业完全不同的子公司的经营不良拖住了主体的经营脚步。结果1994年3月期计提了21亿日元的赤字，造成连续3个季度的赤字。

再者，从第3代社长时代开始踏出中药以外的新药研究开发的脚步，也带来了负面效果。偏离“优势”的中药，并且把新药销售给津村的非传统顾客医师，因此这个战略目标在于高风险的“飞地”。这种业务很容易陷入“在公司内部看似崭新的新事业，但实际上是没有竞争力的炒冷饭”的失败模式。津村也逃脱不了这个结局。

为了重建津村的经营，从第一制药 (如今的第一三共)挖过来的就是吉井淳一。淳一重新制定了事业战略，将“专注中医，把中药销售给目前不开处方的新顾客 (学习了西洋医学的医师)”作为支柱。把从①瞄准类别③的“开拓近邻顾客”作为目标。

“中止新药的开发，专注中药”的方针遭到了恐惧裁员的研究者们的强烈反对，但淳一给了他们一个新的任务：希望科学地解释清楚重要是否有效。然后，以证据为基础，指示营业人员和医药代表不断拜访至今尚未拜访的医师。并且邀请感兴趣的医师们参加中医的专业研讨会。别出心裁的想法是研讨会的付费制。打算邀请即便支付会费也要参加的积极性较高的医师。淳一的战略也适用于大学医学部的教育和诊疗科目的改革。配合中医医学教育的课程制作和教科书的执笔，在目前拥有医学部的全国80所大学推行中医医学教育，还被采用于医师国家考试。

结果，重要市场得到了扩大，津村的份额也增加了。2009年3月期的销售额，合并为900亿日元，单独也恢复到了884亿日元，营业利润为164亿日元 (合并)、188亿日元(单独) ，计提了创业以来的最高利润。

目前，津村销售额的95%为医疗用中医制剂，重要市场中的津村份额也达到了84%。擅长领域处于领先地位。

核心轴明确定为“重要”，在此基础上成功实现了“近接顾客的开拓”的代表例子。

Ⅱ 类别②“开发新产品”鸿池运输 (创业139年)

有一家1880年在大阪创业的鸿池运输公司。这家公司如其名，以“物流/分配”为基盘，将业务扩大到物流相关事业。

笔者希望大家想象一下机场的登记手续柜台。那里有地面人员为乘客办理登机手续。他们身穿航空公司的制服，但其实是鸿池运输集团的员工。原本鸿池运输也仅承担登记手续柜台到上机期间搬运乗客行李的“物流业务”。但是，如果是同一个员工负责柜台的登机手续到行李的的搬运工作，效率会更好，航空公司的成本也会降低。利用的顾客也很方便。看到这个商机的鸿池运输，以航空公司这个现有客户为对象，提议承包从窗口业务到搬运的一条龙“复合服务”。也就是说，核心转向类别 Q“开发新产品(服务)”。

该公司甚至在2010年JAL（日本航空）经营破产的时候，还收购了JAL旗下的K地面专家公司。休息室业务、飞机的引导业务、码头装卸等，业务内容发展到了机场的所有地上业务。

以“物流”为入口，把手伸到了其他相关业务。综合提供这种复合型服务的就是鸿池运输的商务模式复合解决方案事业。目前，这种复合解决方案事业约占鸿池运输的约7成的销售额。物流业务的比例仅为30.6%(2018年3月)。

笔者还想介绍该公司的另一个复合解决方案的事例。鸿池运输在开始机场业务的同时期，还参与医药事业。承包医院已使用医疗器械的回收业务。这也是所谓的“物流”，相当于为新顾客提供现有服务的③“近邻顾客开拓”。

独特之处在于接下来的业务。当时，已使用医疗器械由护士在医院内进行清洗和灭菌。但是在护士人手不足的今天，这个作业对医院来说成了一个很大的负担。鸿池运输看到了里面的商机，开始了在工厂内把回收的医疗器械统一进行清洗和灭菌，再还给医院的附带服务。

为护士和医院这种相同的顾客提供新的服务(类别②)，重要的是尽快发现顾客的课题。然后把解决问题定为核心的目的地变成新的商机。

实际上，在医药领域的代办服务方面鸿池运输是后进生。尽管如此，该公司如今已是行业的领头羊了。为什么呢？这是因为鸿池运输向其他公司公开了已构建的医疗器械的回收、清洗和灭菌服务的管理系统。这样，这套管理系统就变成了行业标准。

鸿池运输在此基础上进行了M&A。即使进行M&A，统合效果也很难表现出来，这是因为统合不同系统难度很高。但是，同业其他公司的系统如果一样，门槛就较低。结果，鸿池运输获得了行业的最高份额。

另外，鸿池运输的核心还不止步于服务的改良。清洗和灭菌的附带服务这种医院外部的物流发展到医院内部的物流。鸿池运输提议通过承包灭菌服务，把空闲的医院空间利用为物流中心。鸿池忠彦社长谈道，鸿池运输的最大优势在于进入生产工程之中。因此，他们能够知道顾客什么时候需要什么服务，并提供物流以及保管、下单、补充的一条龙服务。对顾客来说，价值也很高。复合解决方案事业才会比物流事业的利润率更高。

老字号永久存在，核心轴足才不会改变。随着需求的变化，当前的核心事业也会可能衰退。鸿池运输如今已不是“运输公司”的形象了。该公司的核心在于解决方案的提供。在核心轴足从类别的②变更为③的同时，也扩大了顾客和服务的范围。

Ⅲ类别④ “多角化战略”―精炼 (创业130年)

在丝织品资产昌盛的福井县于1889年创业的就是如今的精炼的开始。公司名来源于从丝织品去除杂质的作业“精炼”。

在纤维资产昌盛的昭和时代曾是名门企业的精炼，在进入1980年代后，来自海外的便宜纤维产品一兴起，加上日元升值的影响，其就面临破产的危机。

正值危机之中，创业家以外首次就任社长的就是川田达男。川田对当时的承包企业体制进行了变革，进军染色、加工事业的上流和下流。终于还勇敢踏出挑战非纤维事业的脚步。目标是实现把新产品和新服务销售给全新顾客的类别 ④“多角化战略”。

川田进入公司是在1962年，公司承包按照厂商的要求进行染布作业的工作，即可获取充足的利润。因此当时即使他要求上层干部变革业务模式，也收效甚微。

川田独自挑战新业务，摸索是否有可能凭借自家公司的独有技术，开拓接近终端消费者的业务。他先不断拜访一部分的纤维相关公司，在管理者不在的深夜工厂努力开发产品。在那里，他最终找到的产品之一就是“汽车贴膜”。

传统的汽车贴膜是聚氯乙烯树脂，很快就会劣化。尽管存在想要替换成更坚固产品的潜在需求，但在当时的汽车行业，贴膜用不到十年就破掉并掉色，是业内常识。

于是川田首先自主购买可以“纺织”和“编织”的机器，并另设公司，开始厂商贴膜事业。

川田是这么考虑的。如果公司承担从原丝到缝制的一条龙作业，只要省去各制造过程的不可取之处和浪费，就一定会出利润。这样可缩短交期。交期的缩短对顾客的汽车公司来说也有好处，因此不仅是单纯的加工承包，而应该能够成为对等的事业伙伴。

结果川田成功开发出了新的汽车贴膜。如他所愿，事业顺利成长，如今已涉及国内的所有汽车厂商，市场份额占4成，位居首位。

不久就任精炼总部社长的川田，将“IT化、流通直接化”、“非衣料、非纤维化”、“全球化”、“企业体制的变革”作为新的经营战略，着手开发各种各样的新商品开发。看似是偏离“优势”的轻率“飞地”战略，但川田所考虑的精炼的“核心”是通过汽车贴膜实现的“原丝到缝制的一条龙生产”。利用这种方式，公司成功实现彻底的成本削減、交期短缩的精炼，获得了客户的高度评价。

精炼还进一步统合各工程，开发新的染色打印技术。该项新技术也做出了贡献，目前事业涉猎汽车(汽车贴膜事业为核心)、高级时装、住宅建筑、电子、医药这五个领域。

精炼利用独有的染色打印技术快速为每一位消费者提供量身定制的原创牛仔裤。在电子领域方面，精炼将等离子电视机的表面使用的电磁波屏蔽网状布进行产品化。在医药事业方面，公司活用收购的原佳丽宝纤维部门的技术，将动脉用人工血管进行产品化。由于是布制，容易缝合，不存在细胞的拒绝反应是最大的特点。

精炼充分发挥优势“从原丝到缝制的一条龙生产”，在各种领域拥有竞争公司追赶不上的独有武器。可以说，这也是满足时代和顾客需求的精彩核心成果。

新时代的“老字号企业”指的是

最后笔者还想介绍有可能坚强走过令和时代，未来有可能成为“老字号”的两家企业。第一家是爱丽丝。主要在建材超市销售家电、LED照明、烹饪用品、宠物用品、甚至大米等横跨多种领域的商品。主力商品不断变化，因此会有人感觉这是一家毫无头绪的厂商。

1958年爱丽丝由大山森佑在东大阪市创业，去年迎来创业60周年。当初只是一家叫大山吹气工业的加工塑料产品的企业。但是公司设立后第五年，森佑被查出得了癌症。当时高中三年级的儿子健太郎放弃了上大学的机会，继承了员工5名、年销售额500万日元的小承包街道工场的家业。把爱丽丝发展成大企业的就是这个第二代社长(如今的会长)大山健太郎。他19岁就任社长，由于日本处于高度经济成长期，公司的生意源源不断。但第一次石油危机袭击了大山。花费10年积累的资产仅2年便耗尽，他关闭了两个工厂中的一个，裁掉了半数员工。

泡沫经济后的1991年制定的爱丽丝的企业理念，最开始规定的是“公司的目的在于永存。无论身处何种时代环境，都要确立能够获利的机制”。大山发誓绝对不会再次经历痛苦的裁员，他下定决心“要做出不景气时也不会亏本的生意，而不是只在经济景气时才赚钱的生意”。宣扬这种经营理念，是与老字号企业的共同之处。

大山拼命研究，发现构成家庭收支的商品与资产用的资产和工业产品相比，不容易受到经济状况的影响。购买多达140万家企业的数据库，经过反复研究，终于找到了“园艺用品”。

如大山所想，园艺用品热卖。但是，商品畅销，即便增加生产量，批发店也无法应对，建材超市的卖场还是出现了缺货情况。于是，爱丽丝在作为厂商的同时，还选择了兼具批发店功能的“厂商供应商”的业务模式。大山开启了不经过批发店，直接把货交给建材超市的直销体制。

这样，爱丽丝的顾客从批发店转变为建材超市 (零售店) (类别③)。

另外，不仅限于园艺用品，大山还着手开发所有的生活用品。如今爱丽丝每年都会推出多达一千种的新商品，占销售额的6成以上。为什么要推出如此之多的新商品呢？这是通过把建材超市定为直接的顾客，更精准地抓住了现场需求的战略。即便经济不景气，物品卖不动，建材超市等销售现场也总是需要新商品。只要拥有众多新商品，爱丽丝的商品就会占据大片的卖场面积。

在每周周一的商品开发会上，以大山为首的董事们齐聚一堂，审核近百件商品。与现有产品有何不同，与竞争商品如何进行差异化，从早到晚，担当们在试制品前做产品介绍。然后，当场决定商品化。

另外，该公司还彻底执行提高利润的价格设定。首先决定确保10%利润率的销售价格。不制造无法确保10%利润率的商品，一旦确定了价格就不会打折。为了能够对抗竞争商品的价格，爱丽丝甚至连金属模具、钉子、螺丝等自己制造。商品开发担当甚至连部品的价格和制造成本、物流成本都要自己计算，并实施企划。

再者，爱丽丝从2001年开始向全国约1000家门店派遣销售支援人员（SAS），在卖场进行商品说明。SAS听取客户对商品的不满和要求的功能，进行汇总并发挥总部。每年多达8万件份的反馈被有效利用于新商品的开发 (类别②)。

另一家是2019年4月在银座开设“无印良品”旗舰店，日本首家酒店也隆重开业的良品计划也具备老字号企业的要素。

1980年起步于西友自主品牌的无印良品，如广告词“分享、实惠”所宣传的，通过降低促销成本，从而实现了低价格。从文具和生活杂货开始起家的“无印”，尽管设计廉价又简洁，但品质受到好评，增加了粉丝顾客。如今，以核心顾客为对象，将事业的触角延伸到了家居和酒店领域(类别②)。

最近，笔者到无印开的饮食店“Café & Meal MUJI”，发现健康菜单琳琅满目，女性顾客很多。正因为扎根于顾客的需求，经营产品即便增多了，仍然获得支持。

向老字号企业的智慧学习

有个叫菲利普·科特勒的美国人市场营销大师。1970年代，YKK的吉田忠裕前会长曾到他的商务学校留学。上完课后，科特勒叫住吉田，并问他为什么从日本来美国学习？日本不就是市场营销的宝库吗？

日本的老字号企业，除了市场营销，在业务模式和其他经营方面，拥有让企业持久发展和成长的秘诀。江户时代初期，三越把当时的常识“赊账”改变为“现金销售”的例子广为人知。但是，最近社会上存在崇拜欧美式经营的倾向。欧美式的经营理念绝不只有好的一面。例如，华尔街的缺点之一是，看季度决算。目光太短浅了。只要没有利润，就要求裁员，有利润，就要求吐回给股东。要求回馈股东、叫嚷储蓄和存款是万恶之本，而不考虑增加开发费和研究费。那么，如果是只拥有五年股份的股东，会怎么样？长期持续经营事业，除了股东，还应考虑顾客和从业员利益，这才是企业的重要责任。不是吗？

欧美式的经营术也有可取之处。但是现在这个时候首先需要重新看待祖先积累下来的日本老字号企业的智慧（文中省略敬称)。

［译自《文艺春秋》 2019年8月刊，本文经作者和文艺春秋株式会社同意翻译转载。］