世界级经营学泰斗、立命馆大学稻盛经营哲学研究
中心研究顾问野中郁次郎剖析稻盛经营哲学的精髓

野中郁次郎（一桥大学名誉教授）

认识到“共鸣”重要性的经营者

日本的知识力，曾在世界一度领先。但是，特别是近30年间，凸显低迷。我认为其复活的关键在于“人性化战略”，也就是以共鸣为基础的人性化战略，但将其完美付诸实践的正是去年8月24日离开人世的稻盛和夫先生的经营哲学。

说起典型的战略论，当属迈克尔·波特的《竞争战略》一书。第一，通过分析市场结构，在此基础上引导企业战略的手法，这种具有科学性、分析性的战略论近年来在日本也受到青睐。以现象为对象进行分析的手法是笛卡尔以来的西方传统，可以说是基于“头脑”的科学方法论。我曾经在美国学习经营学并获得学位，那里教的也是“经营以科学为中心”，MBA（经营学硕士）等就是其中的典型。

相反，除了分析性的手法外，还有重视以直接的体验作为原点的人性化战略，就是后述的稻盛经营方法。笛卡尔留给后世的名言有“我思，故我在”，但事实上不仅是在头脑中思考，通过自己的亲身感受，我们才能追求眼前现象的意义。也就是说，定义意义本身也不能脱离身体的感知。

追溯到一个世纪前，以现象学的创始人而闻名的埃德蒙德·胡塞尔提倡这种直接经验的重要性。一个理性的欧洲人，为什么要向第一次世界大战那样不合理、没有大义的战争挺进呢？既是数学家又是哲学家的胡塞尔在反复反思之后，得出了“日常的数字化”是最大的原因。他对那些只让数字和逻辑先行，用科学把世界分成主观和客观的危险性敲了警钟。胡塞尔提出，世界的本质不是“量”而是“质”的起点，我们首先要用直接经验来感受世界。也就是说，“在思考之前，先感受一下”。

这里重要的是“共鸣”，我在知识创造理论中说明的价值创造（创新）过程也是始于共鸣。在整个组织中创造知识的出发点是通过直接经验与他人、事物、环境产生共鸣，然后通过沟通将丰富的个人的隐含知识进行共享、概念化等进将知识形式化，再将所有的知识自由组合，升华为集合知识、组织知识。其原点在于不同的“我和你”相互基于彼此经验碰撞主观意见，以胡塞尔所说的“相互主观性”作为更大的“我们的主观”的过程。相互主观的形成，也是作为组织创造新的意义和价值的契机。也就是说，共鸣是创新的源泉，可以说是介导“个人的主观=第一人称”和“组织的客观=第三人称”之间的第二人称。

为了生成相互主观，具有不同主观和经验的人必须面对面，不妥协和揣度地彻底地互相碰撞主观意见。稻盛先生在京瓷时代开始的“空巴”（ 联谊会）将这个“智斗”系统化。“空巴”是指经营者和员工、上司和部下、同事们一只手拿着酒坐在榻榻米上，敞开胸怀，真挚地谈论工作的烦恼、工作方式以及生活方式的地方。原则上全员参加，我也有幸参加过在国分工厂的空巴，但大家都是夹着一个锅的菜吐露内心的真心话。由于禁止自斟自饮，需要互相倒酒，伴有身体的触碰也是其特点，进化了的知的礼仪被导用于JAL（日本航空）重建之中。

稻盛经营的精髓在于，通过名为“空巴”的智斗，员工们为了实现远大的理想，超越“我的主观”培养“我们的主观”，建立了具备自律性的自我变革的组织。

失去大义的日本企业

稻盛先生的经营理念的原点体现在“利他”或者“为了世人”的大义名分的经营宗旨上。他以西乡隆盛的《南洲翁遗训》而闻名的“敬天爱人”为公司方针，1963年在京瓷滋贺工厂（现滋贺蒲生工厂）开设之际，向员工展示了创造新未来的道路。这是一个直接表现稻盛经营理念的内容，虽然有点长，引用如下。

“将‘敬天爱人’作为座右铭，把人格的陶冶和贯彻工作的信念作为京瓷精神。常以提高技术为目标，挑战未知的世界，致力于他人不能制造的东西，发挥独创力，使不可能成为可能。相互开诚布公地交谈，毫无掩饰地讨论，保持被陶治的个人人格和胆识，继而会给京瓷这个法人据以人格气息，在显现京瓷的同时，每个人在京瓷融合成为一体。以部下的喜悦为喜悦，为其排忧解难，以京瓷的繁荣为己之繁荣，以京瓷的苦难为己之苦难，为解决问题付出热情和抱有希望。彼此互相信任，把心心相印为首任，作为京瓷人感受无限自豪和喜悦。在远离人烟的滋贺县下蒲生赤坂町的山丘上，创建京瓷的一大乌托邦”。

我认为经营是“生活方式”一种，但经营中的生活方式有着只能用故事来表现的艺术的一面。稻盛先生的口信中，通过故事表达了京瓷和员工的“生活方式”以及为实现该目标具备的强烈觉悟。

相反，我不禁感到现在的日本企业，一直都在侧重分析性和科学性的方法，而作为企业或者人的“生活方式”很淡薄。“我们为什么存在，如何生存”。如果没有这样的大义，人是不会主动行动的，组织也不会团结一心。

近年来，讲究“志本经营”也是出于对此的反省吧。所谓志本经营，直截了当地说应该向社会表示企业的存在意义的想法，不过，如果放眼日本的经营史，从松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫到井深大等很多经营者都意识到了企业在社会的存在意义。他们都在不断地自问自答“我们是为了什么而活着”的命题，让企业不断进化。在二战败战后，一直在思考“日本的生存方式”，通过实践，挖掘了日本人的潜能，让日本步入高度经济增长。稻盛先生属于这一系谱中的一员吧。

彼得·德鲁克最早在经营学中使用了“志本”这个词，他用三个砖砌工匠的比喻来说明。当他问每个人“为什么要堆砖头？”时，第一个男人回答说这是师傅的命令，第二个男人说这是因为很赚钱。而第三个男人说，因为他想建造一座流传后世的大教堂。日本的经营者属于传统意义上是重视本公司的社会存在意义和共同利益的“第三个男人”派，但现在反而被迈克尔·波特的理论所束缚。流行的志本经营绝不能以“徒有其名”“徒有其表”而告终。

非“对立二元性”，而是“动态二元性”

如果这么说，往往会陷入利他和利己（本公司的利益）是矛盾的，应该选边站的讨论中。从近年来的地球环境问题来看，以社会贡献和企业的成长不能两立为前提的讨论也随处可见。也就是说，认为利他和利己是对立二元性的看法。但稻盛经营是追求利他的同时，也追求利己=利益，力争以一心抓住两者。我将其称为“动态二元性”经营，意味着一边从大局上捕捉乍一看相反的两件事情，一边在变化的潮流中洞察本质，反复深思熟虑地综合，使之升华为更大更新的经营。

稻盛先生的阿米巴经营，与“动态二元性”的理论重叠。阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。作为优秀的会计系统的同时，以像阿米巴一样能自由改变形式的小集团为目标，可以机动地适应市场的动向。通过使阿米巴具有自律性，也可以创造性地致力于过去的延长线上和手册中不能简单回答的课题。阿米巴是分形地进行有组织的人才培养的框架。

重要的一点是，阿米巴的组织成员掌握了“生活方式”的理念。如果每个人只追求自己的阿米巴利益，组织体就会陷入功能衰竭。也就是说，虽然需要利他和利己的精神平衡，但稻盛经营之所以能做到这一点，是因为每个人都有自己的哲学理念。在阿米巴经营中，与欧美型的组织运营不同，没有将业绩和报酬联系起来，而是设定了各团队平衡利他和利益的评价标准。在这个基础上，有稻盛先生特有的哲学理念，认为人的潜能应该不断地向善的方向发展。

在欧美的辩证法中有“正反合”的想法，把“正”和“反”作为矛盾的对立项来理解，从那里再向一段高度的“合”扬弃。动态二元性并非如此，例如直观与分析、隐含知与形式知等，始终以连续体相连，共同相互作用，达到更高的水平以创造新的意义为目标。从这个意义上来说，可以说就是转型（变革）。

当然，实现转型并不容易。正因为如此，才需要以共鸣为媒介，经过知识的转换，创造出新的知识。无论如何，稻盛先生在讲求利他的同时，也明确追求利益，使彼此兼顾。其原则是，稻盛经营中有名的“销售最大化，费用最小化”，JAL会长植木义晴的“通过实践彻底灌输拿出盈利的想法”（《日本经济新闻》2022年9月4日），这句话如是地表现了他的信念。

新资本主义需要稻盛经营哲学

近来，有很多机会讨论资本主义存在方式。2019年，我拜访了位于苏格兰的亚当·斯密故居，出席了一场名为“新启蒙会议”的会议。以动态能力理论而闻名的大卫·提斯（加州大学伯克利分校商学院教授）、约翰·凯（伦敦政治经济学学院客座教授）以及历史学家尼尔·弗格森为主办方，再一次回到原点主要讨论了必须考虑以人类伦理为基础的资本主义。

亚当·斯密在《国富论》之前写了一本关注人类的共鸣（同感）的著作《道德情操论》。斯密认为社会秩序之所以得以维持，是因为人们有同感。如果按照这个想法，不顾他人，只追求自己公司利益的市场万能主义和股东资本主义，即偏离了他本来的想法。

近几年，企业开始提倡“利益相关者资本主义”，即要照顾员工、客户、地区社会等所有利益相关者，但日本式的经营从很久以前就体现出这一点。另外，最近“人力资本经营”再次受到关注，但人不是资本或资源。在议论中，人“是面向未来创造价值的主体”的这种人类观是否被忽视了呢？

对于今后的经营者来说，讲述“生活方式”的故事将变得很重要。人性化战略定义为“战略是未来创造生活方式的故事”，但这个故事有两个支柱。一个是企业的生活方式，也就是实现愿景的道路，另一个是行动指南。我把它们用“情节”和“剧本”来表达，但重要的是首先要描绘员工和顾客兴奋的情节。但是，即使准备了再好的情节，如果不付诸实践的话什么都不会发生。因此，需要用谁都会认可的生动的语言来表现实行的行动指南，即剧本。

就稻盛而言，《京瓷哲学》是一部极为明快的剧本，共78个项目凝聚了如何实践经营哲学理念。比如“一直做创造性的工作”“成为漩涡的中心”等，都很简明直观易懂。其中大部分都是以稻盛母亲的教导为基础的，反映了稻盛重视正确做人的思想。

对谈中，突然大唱军歌

稻盛先生极其富有语言天赋，同时也充满了人情味，正因为如此才得以成为打动人心的领导吧。最后，讲述一个我个人的回忆，2015年，《日本砖石周刊》举办以JAL的重建为主题和稻盛先生的对谈会，一开始空气很紧张，但在午饭休息后下午重新开始的时候，稻盛突然唱起了军歌“引擎的声音喧嚣，隼隼在征云的尽头……”。那是加藤隼战斗队的军歌，我也在防卫大学执教过，立刻知道是什么歌。

虽然我感到很诧异，当他唱完后，我问“这是加藤隼战斗队吧”时，他说“是的。其实昨天JAL有个聚会”。当时，稻盛先生参加聚会时，聚会结束时大合唱军歌成了惯例，JAL聚会把“加藤隼战斗队”加入了节目。一首歌后气氛突然变得融洽，之后的对谈进行得很顺利，内容也很有深度。

稻盛先生以非常重视第一线而出名，正因为如此才能直观本质吧。本质是个别现象背后的意义，且现实时时刻刻都在变化，所以如果自己不去行动感受，不和谁对话就无法抓住它。当然，周围的人也能经常看到这样的领导人的身影。稻盛先生对经营层特别严格，再次引用JAL的植木会长给《日本经济新闻》寄来的稿件说：“他会对干部进行最严厉的批评。会议结束后甚至都站不起来。在大家都参加的会议上，在大家面前批评。” 他还说：“但是这些批评也是有真爱、有感情的。正因为稻盛先生的人格和品德，所以才铁心跟着他。”

当然，经营者需要不断地被迫做出决断，所以如果不正确区分温情和无情，也无法经营。即便被周围的人反对，也要本着信念坚决实行。认真倾听一名员工的话，进行智斗。不陷入对立二元性，也不中庸，始终贯彻“正确做人”之道，体现了动态二元性经营的稻盛和夫这个人物对现代经营者的暗示应该很多。

 

[ 翻译责任：日本综述。月刊杂志《Voice》2022年11月号“现在应该学习“稻盛经营哲学”：体现动态二元性的稀有经营者”，得到笔者以及版权所有者PHP研究所的许可翻译、转载。]