[

1.嘆 震灾、日元”超高值”使得日本部分经营者处于极其弱势的地位，也就是在这样的时候，更容易出现错误的判断。仅仅因为招致高成本供应链的复线化、短期损益计算而使国内的工厂走向过度的自我封锁，那么企业就会失去长期的平衡，最后只有走向衰退。所以，我们很有必要在应急的基础上将追加成本最小化、将设计信息向其它工厂转移，构建能够把握采购地状况的机制。

2.嘇 作为代替核能发电而被寄予很大期待的太阳光发电板是一种模块型产品，如果不对其进行严格的性能限制，那就很难成为日本最有优势的研发型产品。为了综合制定环境能源政策和产业政策及其它相关政策，应在政府内设置跨省厅管辖的部门及统领各机构的组织。

3. 嘊 日本的优势在于人数少、但很精锐的多能工程团队合作。总部应在共有生产一线和目标的基础上，同时强化国内外的基地，以”两条腿走路的经营”为目标。

在日元”超高值”环境中也能生存的日本强有力制造业一线日本制造业工厂直到现在还继续坚守雇佣，以能够生存下来为目标继续进行着生产活动。虽然日元的汇率从360日元上升到了70日元后半，日本很多工厂的一线现在仍继续生产、出口，在日元”超高值”和高投入要素的障碍下，很多工厂仍在提高生产性并一直存续到现在。如果站在排除障碍的绝对优势地位来考虑的话，现在日本的交易商品的生产第一线正是表现出从未有过的强大。实际上，我们到制造车间看一下的话就会发现，虽然根据业种和地域的不同有参差不齐的现象，但其中仍有在去年创下了历史上最高利益记录的产业。在过去30年，笔者所走访的车间虽然大部分都不断地在说：”这样的汇率让我们实在挺不住呀。”，但他们每次都能以调整环节而渡过危机，从而生存下来。日本这样的”强有力生产第一线”也得到了很多国家的认可。

在静冈县的滨松，大约30年前调查的约30家中小企业，除了一家公司倒闭外，其它都在继续生产。2009年因雷曼兄弟冲击而销售减半的自行车部件企业，今年也有望转换为盈余。生产一线很稳定。第1是多元化，使尽浑身解数接到了汽车部件的生产订单；第2是战略性地扩大海外生产，在印度尼西亚成立的自行车部件子公司创造了很好的利益；第3是国内工厂生产能力的彻底重组。正是通过这3点实现了2011年的盈余。

日本国内部分电路板组装生产线的成本竞争力与中国的生产基地持平。在中国基本上是一人负责一台机器，现在有了来自日本的改善指导后，一个人可以负责2台、3台机器。但是，在日本的基地，5年提高了5倍的生产效率，现在一个人就可以负责两条生产线。结果，据说日本的基地这数年来一直承受着来自中国基地的单位成本压力。如此一来，虽然海外的工厂也趋于工程的多能化，但在日本生产优质产品的优良工厂，生产效率达到中国的2到3倍，这种工厂很多。数年前，日本的工厂无论如何提高生产效率，可中国的工资是日本的10到20分之一的话就难分胜负（当然存在认为生产成本仅仅由工资决定的错觉）。但是，现在中国的工资上涨，结果，如果日本在生产效率上继续提高的话，单位成本方面就能够追上中国，换句话说，已经在”射程”内了，深知一线生产情况的经营者这样说道。

气馁的经营者的错误判断这次的震灾和日元”超高值”给日本经营者带来很大的精神打击。为此，我们担心一部分的经营者会因过分谨慎而做出自我毁灭性判断。例如，为避免工厂受到下一次灾害的影响，减少国内生产量而增加其海外的生产、搬空国内工厂而过度向海外转移。这些判断在很多情况下其实是偏离”国际长期全体最佳化”这一基本的错误判断。我在这里想强调的是，这次的震灾是”在全球化竞争下的高成本国家（发达国家）首次发生的大范围灾害”。在日元”超高值”的情况下每天和世界进行残酷的竞争。其中还为不知什么时候会发生的地震做储备，例如，如果增设与成本增加相关的生产线，运转率就会下降，这样在下一次地震发生前社会就有可能已经衰退。经营者应该克服”震灾心理”，以确定的”竞争理论”来面对这一困难时期。

关于海外拓展也一样。也有人说，在日元”超高值”的状况下，日本的制造业会走向终结，日本在雷曼兄弟冲击之后的2009年，出口比例占国内生产总值（GDP）的13.5％。这一数字与1美元兑换240日元的贸易摩擦最盛时的1985年，即广场协议时的水平差不多。是谁？在日本的哪里？制造了这数十兆日元的出口呢？2011年，与震灾相关的进口有所增加，不能作为参考。而2010年日本有数兆日元的贸易盈余。从生产一线的能力在继续提高这一意义来看，日本的制造业仍然在稳健发展。经营阵营和总部如果没有很好地看到国内生存一线所拥有的实力和潜在发展能力，而只是根据周围渲染的气氛、日元升值的心理、短期的损益进行判断，或是根据一部分媒体掀起的空洞化论而采取决定的话，我们应该铭记，从长期来看的话，这样很容易招致错误的判断。

设计信息的可移动化我们不知道关东大地震、东海大地震会在什么时候发生，因此我们很有必要强化对于这些天灾的储备，无论如何，企业都必须考虑采取与维持及强化竞争力不相矛盾的形式来行动。虽然这是非常困难的课题，把这次的震灾应对作为一个很好的教训，对我们来说也是能够构筑世界最先进的危机应对能力的一次机会。为此进行的供应链再构筑，无论如何都要优先筹画全球化竞争战略的最善政策，在此基础上，形成的有利于竞争的供给网，在不降低竞争力、不仅仅是对应下一个震灾，而是能够强有力的应对各种大的灾害才是我们的目的。

防止大灾害破坏供应链的启示至少有两个。一个是设计信息的可移动性，另一个是供应链全体的可视性。震灾之后，很多企业（虽然大幅度缩短了期间）复原之所以需要三个月左右的时间，是因为制造业的关键设计信息一部分被埋入特定的生产线，难以从中提取，以及不清楚采购网的全体信息，因此对受灾状况的正确把握和对策实施需要一定的时间。所以，今后很有必要提高，尤其是对集中较度的特定供给者、无法替代的产品或工程，要努力提高其设计信息的可移动性和可视性。

另一方面，受海啸灾害影响的kaneka公司鹿儿岛工厂，根据厂长的判断，以自己工厂内部的生产线复原为基本方针，实际上在3月末就重新开始了生产，其他工厂、总公司的援助及配合也基本上很顺利，但是，因为一部分的医疗用品急需生产，于是，兵库县高砂的工厂迅速地实施了代替生产，承担了供给责任。这就是后来要说到的”虚拟及双重”方式的模范例子。实际上，丰田爱信系列的刹车零件生产在1997年因发生火灾而停产时也有效地进行了这些应急的代替生产。已经有了很好的先例。

关于供应链全体的可视化，例如，自行车制造商要掌握2级、3级以下的供应链的生产状况，虽有违反供给合同上的条款，但是，比如说汽车制造商能够迅速把握只有发生紧急情况时的制造信息（制造BOM）的全体，今后可能会增加类似的项目。

另一方面，关于代替生产，在现实中通过勉强增加生产线、增加库存导致丧失竞争力也不是很明智的选择。无论如何，重要的是应该优先灵活利用现有的生产线集群，重新认证可能的代替生产线，实施为了在发生紧急情况时，通过设计信息的移动而使代替生产顺利进行的准备（例如，获取生产许可或是设计信息移动的定期训练）。并且，有必要对顾客宣传这些防范准备工作。即使发生错误，也能够满足因震灾心理而产生恐慌的海外顾客的要求，忙于增加那些运转率下降的生产线，以与竞争力无关为理由向海外基地增加生产线。总之，竞争才是第一位的。

对于日元升值也是一样的，要综合考察自己公司国内外基地的长期性工资及成本状况、生产性状况、汇率状况等，经常进行”国际长期全体最佳化”的判断。如果经营者因雷曼兄弟冲击、震灾和日元”超高值”而气馁，那么经营者就会被卷入毫无根据的”空洞化不可避免论”（本来”空洞化”的定义自身就有些模糊）、”脱制造业论”的言论中，从长远目光来看，应该留在国内的工厂也会纷纷开始关闭，有可能会招致最糟糕的情况发生。

积极地在新兴国家设立海外工厂与关闭国内工厂，当然是不能等同的。如果在数量上突然增加海外工厂，那么从全体最佳化的观点来看，支撑海外工厂的本土工厂在质上就必须得到强化。反过来，如果只计算短期的损益，在日元升值的背景下迅速关闭了持续提高生产效率的”强势生产一线”，单独以海外工厂的能力来提高在新兴国家的生产性竞争会变得很困难。这个才正是”空洞化”的弊害，其原因不仅仅是日元的升值和震灾，而在于经营者的内心。

没有朝气的公司本部，例如董事会，对短期损益主义很难提出反对意见，就容易出现被这一空气所支配的倾向。经营者在震灾与日元升值的心理战中败下阵来，最后的结果是，如果生产效率高的国内工厂总部或开发工厂消失的话，在新兴国家的公司生产基地，在对抗当地工资上涨、提高生产效率的竞争中失败的风险就会提高。甚至在将来，因财政的破产而日元暴跌成为现实的时候，总公司已经不能复原而消失了的日本企业，重新恢复出口基地，即，如果切断出口卡，公司全体就会陷入危机。或者，更甚的是日本全体，如果这些国内优秀基地大量消失的话，也不可能通过增加出口来缓和日元暴跌的影响，就会步希腊的后尘。如果在国内以可能复原的形式保留强势的生产一线的话，就可以像在亚洲通货危机时的韩国那样通过出口主导来恢复。我认为今后的数年将有一个明显的分界线。

也就是说，从中长期来看，也不知道现在的日元升值会不会继续，在不确定性很高的情况下，坚持国内单一的做法，或坚持海外单一的做法，都不是全球化经营的良策。

还不如说，国内的很多生产基地还有很多可以改善的余地。全球化时代的经营者，应该不仅仅关注作为结果的当期损益指标，而是有必要从更深的地方把握生产一线的竞争力和组织能力。例如，丰田生产方式中最重要的指标之一是占实际劳动时间与附加价值时间（设计信息转录时间）的比率，即”净工作时间比率”，经营者对本公司主力工厂的主力产品生产”净工作时间比率”能够正确地把握多少。如果不知道这一数字，全球化生产基地的位置决定就会有一定的难度。要说为什么，那是因为这一数字是判断国内外工厂生产效率今后持有多大”延展性”的重要材料。并且在很多国内工厂（即使比新兴国家的生产效率高很多也没关系），这一比率在很多情况下是低于10％的。如果这样的话，通过改善活动将这一净工作时间比率提高到20％到50％的话，其他条件在一定的时候，那个工厂的物理生产效率在理论上会成为2到5倍。实际上，在雷曼兄弟冲击之后有很多这样的生产性飞跃的实际例子。经营者如果了解这一情况的话，或许对全球化位置战略的思考也会发生变化。

这样，即便是现在在短期生产成本方面输给新兴国家基地的国内生产基地，如果在长期的生产中或是增长率中胜利的话，作为能力构建的核心，也就是说作为自己参加竞争的”战斗总工厂”，应该选择将”优秀生产一线”留在国内。为了使防范震灾的顽强性与维持全球化的竞争力并行，从国际长期全体最佳化的观点来看，企业必须做出不被传闻左右的合理判断。

强化对太阳光板的限制也是日本制胜的一个机会日本今后面临的另外一个比较大的课题是完成在第15届气候变化框架条约缔结国会议（COP15）上日本的宣言，即温室气体的排出量在2020年与1990年相比要削减25％。虽然这一宣言是以强化核能发电为前提的，但是，因为今后要摆脱对核能发电依存方向的议论已成为必然的趋势。于是在国内很难完成25％的削减量。但是，假如即使没有完成这一指标，日本对世界的地球温室效应对策也可能做出很大的贡献。通过这些灵活并重视一线的想法，无论是日本的产业还是在国际社会都应该将今后的能源政策定位为重要性很高的课题。在这里，我们应该警惕因震灾和核能发电站的冲击而失去思考的灵活性，陷入绝对化议论的危险。

例如，国民对反核能发电趋势占主流的状况下，现在作为核能的代替，太阳光发电和风力发电等，即清洁的电力供给体制的强化成为强大的洪流，但是从产业方面来考虑的话，日本的生产一线能否在普通的太阳光电池板方面保持竞争优势还是个未知数。本来，太阳光电池板是比液晶板更加偏向”标准型”（组合型）设计理念的产品，而不是日本一直以来擅长的”磨合型”（积分型）的产品。例如，环境省严厉的指出，常年的性能劣化等设置后可能引起严重的环境问题这一点。如果不对太阳光电池板的性能、耐性实施严格的环境限制，通过政策支援，等到太阳光电池板在日本普及的时候，其中大部分的电池板或许都是中国生产等进口产品。这样的话，虽然投入数千亿日元，却以电视机的大型化和国外产电视机的进口增加而告终的环保积分制的失败就会反复上演。我们必须吸取美国的绿色新政失败的教训。

我并不是反对太阳光发电的普及，也不是反对智能电网。但是，例如环境省、经产省、财务省在没有阅读前两招、前三招有效合作的情况下，轻率地开始这些重要政策的话，这些政策就会因偏离设想的展开而失去立足之地。

关于政府对这些政策如果像对汽车产业那样，实施严格的安全限制和环境限制的话，会对设计理念有差异的诸产业的国际竞争力产生什么样的影响，省厅间应在拥有共同认识的基础上，对环境政策、产业政策、社会政策、消费者政策、财政政策等加以综合。在这里，重要的是认识，对安全、环境、节省能源等，顾客的要求和政府限制越严格的话，产品就越容易偏向积分型（磨合型）的设计理念这一一般倾向。政府相关机构如果对这些设计理念的认识持有共识的话，那么对于将来的电力政策的方针政策也会变得更加明朗。

例如，产品劣化的太阳能电池板早早地在日本普及的话，那是自己本身助长了环境破坏，以这样的理由，政府、环境省如果采取产品劣化在10年以内为5％以内的产品能够得到政府补助这一政策的话，无论在日本还是在中国，目前都不存在现在能够生产这一产品的制造商。但是，我认为首先能够突破这一限制的应该还是日本的企业。当然这并不是保护主义，条件已经清晰化，那么我们就会平等地对待任何一个国家的产品，作为其结果，我们都有这样的共识，即认为制约条件越苛刻，日本产业胜出的机会越大，作为一名纳税人，我希望经产省能够好好制定环境保护政策，经产省好好制定能源产业政策，财务省对这些政策进行认真地审核。

为了制定出这样的政策，在省厅中有必要由经产省和环境省进行联络并合作来制定政策。不仅仅限于制定这个政策，今后，为了解决在震灾复兴局面中出现的复杂课题，政府内省厅的上下级行政关系将会形成障碍。所以，要引入网络式组织的民间智慧，在政府设置横跨省厅（机能横跨）的项目组织，结集对国家利益有帮助的优秀新人和中层官员，真心希望，在这里每一个大型的主题都会制定企划方案。只是政策的实施交与上下级行政关系的省厅，仅从过去的事例来看的话成功率是很高的。如果超越”计划及拟定”的界限，直至”实施”都是以平行的行政关系来运转的话，视实施权限为自己生命的省厅其抵抗就会变得很强烈。项目组织事实上也可能因上下级行政关系组织而溃散、失去机能。比如，英国的内阁政府，以本田UK的方式为模版，这些部门进行横向合作实施计划的拟定并取得了成功。以震灾复兴为契机，这次，日本的官僚机构不是正好可以认真尝试一下吗？ 这样，日本在推进震灾复兴的基础上，以现在的体制，作为司令塔的政府诸部门（及地方行政部门）的横向合作会比较弱，迅速并有效的政策决定还会继续处于一种无法随心所欲的状态。在这一点上，让我想起了我所经历的一些具体的例子，韩国的官僚机构要比日本领先一步。总之，我认为在现在这个合适的时机，政府、地方政府应学习民间和其他国家的成功事例，有必要在政府内构建横向型组织。

在复兴问题解决中心汇集官民的智慧还有另外一个要点，尤其是在复兴一线这一层面，我们应该采取与民间部门紧密合作，借鉴民间一线的智慧。例如，被冲上气仙沼岸边的数百艘船舶的快速搬运作业等应用了国内大型造船所每天进行搬运数百吨级混凝土作业的技术。另外，按照这次复原、复兴的需要，开发新型机材、设备、部件、系统、软件等方面的企业，通过将这些输出海外市场，或许可以诞生具有国际竞争力的新产品、新事业、新产业。

这次的大震灾，最大的特征是需要复兴的地方分散在全长数百公里的地区。面临这样复杂的任务（全长数百公里的人工建筑物的构建），加上前面说的积分式组织，网络工程组织也有效果，无论哪个都是与一直以来的上下级组织互相补充的。具体来说，就是希望遇到的问题（困惑）直接在东北设置类似”复兴问题解决中心”这样的机构加以解决，在这里，复兴现场需要直接将问题反映给能直接能做出反应的技术人员，将能够解答的可能性与全国的制造业相联系，把东北的复兴一线和全国的制造业一线相对接来解决问题。应该在东北地区设置1到数个作为其网络工程的中枢传达机关，即，”复兴问题解决中心”。东北地方的高等专门院校的第一批毕业生将要迎来退休，我们可以从这些优秀的人才中招募志愿者型的专家，将他们汇集在中心。

总之，希望以上说到的电力对策也好，复兴政策也好，都能够正确地反映产业的进化和竞争这一侧面。今后在震灾防范工作的名义下那些会使产业竞争力显著下降的政策，从长期来看，只会使日本的产业竞争力和生活水平下降。

总部总公司要和一线并肩作战至今，在日本还存在好多之前提到的以”幸存下来”为明确目标的强有力的一线工厂。维持这一强有力工厂的团队合作，往大处说，我认为这是战后的历史所孕育出来的。即，供给不足的经济高度增长期，不能依靠移民流入的日本的一线，因为人力一直处于慢性不足状态，为了应对高成本转换，操作员和技术员都多能化，他们作为一个团队，提高合作，克服人才不足的问题，持续成长。并且，在1970年代中期开始的总需要不足这一残酷的竞争环境下，为幸存下去不断进行能力构建和持续改善，正是通过这些一步步成长锻炼起来的。虽说日本式的长期雇佣有其弊害，毋宁说，日本无与伦比的一线能力正是因为他们一直有这样坚定的目标，即使是在这样的雇佣惯例、残酷的生存条件下也要生存下去。日本背负这与移民国家的美国有着对比性历史，这也成为日本的一线群体的特征。

反过来，我们来看一下大企业的总部，似乎他们自从追赶欧美企业的目标达成之后，就变成了很容易失去长期大目标的”软弱总部”，这样的总部增加了很多。当然，我并不是说所有的总公司都变得这样软弱了，仍然不断地宣传自己公司的长期性目标、使命、挑战课题、视野等，不断维持自己总公司向目标迈进的凝聚力的最高端公司也大有存在。或许应该这样说，日本大企业的总公司实力因公司的不同而有所不同。至少，与即使处于逆境交易商品一线仍总体维持实力和元气相比较的话，让人想到或许有可能是公司的实际能力与总部能力的差距使总公司力产生了参差不齐。

总公司处于一种与一线相同的状态，即，因为在总公司也是长期雇佣并在一间大办公室办公，是互相可以看得见的”足球的老选手”。但是，一线有着”即使在日元升值、经济不景气的背景下也要生存下去”这一明确的目标，打一个比方，与能同时看到自己的球、球门、周围的选手的”红瞿麦足球（粉红足球）”的近距离相比，在有问题的公司总部会表现出大目标丧失、自信心丧失、组织性烦恼等症状。例如，董事会也好，员工会议也好，就是因为彼此看得太清晰了就演变成了要看懂公司的气氛，于是论述问题本质的直言减少了，问题就一直地往后拖。以足球来说的话，日本队在输了的时候经常受到”向前冲的意识比较弱”、”决断力不够”、”始终是徒劳的打开路径”、”过分依赖队友而缺乏主动性”、”缺少领军式的人物”等批评，很遗憾，”软弱的总公司”看起来很符合这种情况。这样的话，总公司就难以灵活利用内外的一线，而现场对总公司的不信任感也增加了，作为公司全体要在全球化竞争中取胜也变得困难重重。

但是，日本企业在受到天灾、日元升值等各种各样悲惨遭遇的2011年还是多少有好的消息的。其中之一就是，从震灾中的复原局面中我们看到的一部分总公司令人称赞的行动。本来，在从危机中复原、复兴的局面中，一线也好公司本部也好，都有着明确的目标。结果，通过明确的目标而觉醒的很多公司本部，时隔好久终于又发挥了其团队合作的强势。震灾后迅速采取帮扶一线的行动、发出确切、快速的指令。能够马上理解一线领导的判断，并迅速实施有必要的支援。为此，正如在前面说的那样，日本企业虽然有很多值得反省的地方，实际上，却以令世界震惊的速度完成了复原任务。只要目标明确的话，互相理解、广范围的日本团队合作，无论是一线还是总部，都会带来日本式的”合作行动效果”。因此，最重要的是在今后全球化竞争的环境下，也要继续发挥这样的总部与一线合作的精神。总部和国内一线的关系好不容易变得好了起来，总部不可以再做类似于泼冷水的事情，应该以这样的凝聚力来对峙全球化竞争。

作为结论再重申一下，在目前残酷的经营环境和全球化竞争的背景下，应该最优先考虑的是如何构建长期全体最佳能力、如何进行产品选择、位置选择、如何维持公司全体的国际竞争力。确实，在现在日元”超高值”的局面下，在数量上扩大日本的国内生产一线，对于大多数的企业来说也是不现实的。但是，在质量上强化国内那些维持高生产性的基地、灵活利用”战斗中的总公司”，要将它们作为万一日元暴跌等发生时也可以重新成为出口基地而保留下来，这是以未来10年全球化全体最佳经营为目标的总公司阵营的责任。恕我大胆直言，所谓的”空洞化”，并不是大家所说的因日元升值而不可阻挡，这只是被心理战和一部分媒体论述而迷惑的经营者所得出的错误判断。其原因存在于经营者的心中，其结果责任也在于经营者。不被这些震灾、日元”超高值”的心理等东西迷惑，不在心理战中溃败，而是相信冷静彻底的理论，树立”以制造业为日本以及全世界做贡献”的高远志向，日本必须在今后的”全球化竞争的复兴局面”中胜出。

确实，那个时候为了确保新兴国家的所谓的volume zone（数量上的成长领域），产品开发部应积极地向海外挺进，从基本设计到海外实行的体制也根据业种的不同而有所不同。但是，这不是意味着要舍弃日本一直以来引以为豪的发达国家的高机能、高价格市场而把赌注压在海外数量地带。这样的”海外一条腿作战”的战略是很危险的，实际上，我们已有这样的例子，即，过分深入海外的数量地带而经营变得畸形的海外大企业。日本优秀的制造业企业，其实即使日本如果缩小强势的一线生产，但只要让它们以能够复原的形式保留下来，然后再积极地在海外展开生产的话，即用国内外”两条腿走路的全球化经营”才是我们的目标。

在震灾复兴和日元”超高值”的环境下，日本企业的真正价值才得到体现。在海外，称赞日本工厂一线生产能力的声音依然很多，但是，反过来，在总公司我们经常听到”都做了些什么呀”的批评声音。尤其是看一下震灾之后的海外报道，日本的”强有力一线、软弱无能的总部”症候群再一次在世界中曝光。特别是总部中的总部—-政府的政治、官僚的中枢和一部分行政部门、国营企业的分散感，缺乏信赖感，即使是这样，收回失地的机会也还是有的。无论如何，关于总部，企业既有其强项也有其弱势，关于其弱点，应该学习美国、欧洲、台湾、韩国等国家和地区的”强大总部”事例，根据清晰明确的理论和领导层，在收复失地的局面中积极努力做出迅速的意见决定。在这之上，重要的是实现一线竞争力的维持。

最后是总部的人才培养。我认为国内的制造业一线涌现出很多单纯的赚钱劳动者是一个好现象（因为我认为，这样的话，比起在海外建设工厂，那些为了家人和故乡而留下来的工作人员会更高兴），总部就另当别论了。推进将外国人吸收到总部的核心部门、根据情况选择外国人总经理、全球化的经营总部一事。对很多业种来说在今后变得越来越重要。所以，在锻炼出来的下一代的员工中，由职业足球联盟引进来的外国选手、外国教练锻炼出来的日本选手，就像在海外开始活跃的那样，我期待能在海外涌现且能决一胜负的人才。

当前，大企业应该有意识地引进一定比例（全体采用的话公司有可能破产）的这样的人才，即擅长在这些新兴国家和发展中国家的”敌场”作战、发生紧急情况时”身体会本能行动起来”式的人才，即”面向游击战”的人才。并且，应该不断地让他们参与新兴国家、新事业的开拓等事业的”敌场之战”。在战场中能够诞生下一代人才是最好的了，平时的话，就从主流派中通过应有的人事程序选择总经理就好了，当发生紧急情况时，就从这些”战场的头目”中选择总经理，我们储备了这样的选项的话，这个公司就会变得很强大。实际上，总经理的职位在10年前就要考虑的”大公司”中，我们到处都可以看到与此相类似的事例。伊丽莎白一世曾任命海贼出身的德雷克为司令长官大破西班牙的无敌舰队，打下大英帝国基础的故事和上面说到的现象的性质是一样的。

震灾之后，很多总部和一线重新拥有了共同目标，积极迅速地投身于复兴活动，并取得优异的成绩。我们必须将这次的经验灵活运用于每天都上演的全球化竞争中，总部与一线开展具有一体感的经营活动，在今天的全球化竞争下、日元”超高值”下、震灾复兴下、核能发电站问题下走出困局。虽然这并不是一件很容易的事，但不是一件不可能的事情。